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ERP项目应该由谁来主导?

2018-12-07 14:52:00
宜配
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摘要:一个企业决定实施大型ERP时,遇到的第一个问题就是“ERP项目应该由谁来主导”。

这是一个奇怪的现象

但是国内很多企业确实发生了

当企业决定上ERP后

无论是老总、总经理工作部

各级部门还是工作人员

都异口同声地说“ERP很重要,一定要上”

然后呢,然后就没有然后了

开始进入混乱局面

..............

因为没人知道“ERP项目应该由谁来主导”,更没人知道到底是谁应该来做这个决定,也许有人知道,但他不是重点利益相关方,于是他闭口了。


于是经常会出现为了保障公司对ERP的进度要求,项目已经启动,但是却没有明确的主导方,各部门都在有限参与,原因是不要因为没有参与而被批评,但真正在推动方面,各部门又都不全力推动,这是可怕的一种局面,毕竟在最后项目效果不佳甚至失败需要有人出来被打板子时,真正要负责的部门终归是逃不脱的。


其实,这个问题也很简单,谁决定上ERP,谁就应该解决“ERP项目应该由谁来主导”这个问题,所以,决定上ERP的人,一定要明确ERP主导部门,否则ERP项目不会成功。


好了,终于能到正题,到底哪个部门应该主导ERP项目呢?对于这个问题,相信不同的人有不同的答案,并且每个答案都是对的,都是有道理的。主流观点如下:


1. 应该由财务主导因为财务是一个企业的命脉,各业务部门均为财务服务,各业务的最后环节均是财务;大多公司的财务部门地位都很高,也有发言权;


2.对于生产型企业,应该由生产部门主导因为生产部门的人数占了公司绝大部分人数,稳定生产是公司赖以生存的根本,信息化要保障生产,只有生产保障了,财务利润自然会来;


3.大多企业还是由信息部门主导因为人的常识认为,ERP是信息系统,信息系统的实施当然是由信息部门主导了;……


还有很多不同的情形,但每种情形在不同的企业都有成功案例、也都有失败案例,说明什么呢?个人认为,说明真正判断哪个部门主导ERP的判断标准不是上面的几条,个人认为判断应该由哪个部门主导ERP的判断标准如下:


1、应该由一个期望上进的部门主导ERP项目;

2、应该由一个有话语权的部门主导ERP项目;


只这两条即可,原因如下;


1.应该由一个期望上进的部门主导ERP项目


经常会听到有的企业的信息部门发出这样的声音“ERP是业务系统,应该由业务部门主导,凭啥让我们信息部门主导啊,我们又不懂业务”;也会听到有的企业的业务部门发出类似的报怨“ERP是信息系统,应该由信息部门主导,我们只是公司多个业务部门中的一个,我们怎么能管的了别的部门的事呢?老板也不知道怎么想的”


每当听到这样的话语,我心中总是泛起一个词“恨其不争”,也会泛起另一句话“也难怪你们的部门一直地位低下”,如果企业已经把ERP的建设任务交给一个部门,其实隐含的也就把协调各部门的权力交给了这个部门(ERP建设相关的协调权力,相关这个词的含义好丰富啊,你懂的),ERP实施又是一个全公司管理改进的工程,如果你的部门真的有实力,把ERP实施好,那你部门的地位就不可同日而语了。这是机会,而不是负担。我也亲历过有一个企业的信息部门,通过实施信息化、参与企业流程优化,最终更名为“流程优化及信息管理部”。


所以ERP要由一个上进的部门实施,因为公司已经给了他权力,剩余的就看他是不是想干一番成果出来。对于上进的部门,这是机会,对于推卸责任的部门,这是一个沉重的包袱。


2.应该由一个有话语权的部门主导ERP项目


这个主导的部门必须有话语权,有的企业把ERP交给信息化部门,最终失败,不是因为信息化部门不懂业务(虽然确实不懂,但这不是根本原因),而是因为信息化部门及上级领导在公司没有足够的话语权,想做的工作没有得到其它部门的有力支持。有的企业ERP由信息化部门主导非常成功,原因也在于有一个强势的信息化领导,或者领导信息化部门的副总(或老总)非常有话语权。


只要有上述两个因素即可帮助高层决定ERP的主导部门,部门领导懂不懂业务没有一点关系,真没有一点关系,但是要有懂项目管理、懂业务的人担任项目经理整体管理项目即可。


本文由“135编辑器”提供技术支持

延伸阅读

ERP项目后期运维怎么办?

ERP是一个庞大的信息管理系统,在ERP实施的各个阶段中,后期运维重要,它是整个ERP系统长期有效运行的有力保障。本文从ERP项目后期运维的地位、运维的不同阶段、运维的支持体系、运维过程中的知识体现以及运维所起的作用等方面对ERP项目后期运维进行全面研究。


1.引言


知识经济时代,知识和信息已成为企业重要的资源,企业只有不断地发现、管理和利用知识和信息,才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。企业信息化水平已经成为影响企业发展的关键因素。


企业资源计划(Enterprise Resource Planning,ERP)是企业信息化的重要技术和管理系统,它代表了当代先进的企业管理模式与技术,能够提高企业整体管理效率和市场竞争力。国内企业为了提高自身竞争力,纷纷上马ERP系统。这些ERP系统在国内的广泛应用,在一定程度上提高了企业管理水平,在降低企业经营成本方面发挥了重要作用。


ERP系统的实施同时也给企业带来巨大的风险,包括前期决策的风险、中期实施的风险以及后期运维的风险等。在国内,一度出现了“不上ERP等死,上ERP找死”的说法。我国企业信息化起步较晚,对于我国企业信息化建设,尤其是对ERP系统运维的研究还比较欠缺。本文对ERP系统的运维进行较为全面的研究。


2.运维在ERP项目中的地位


对于ERP这样一个庞大的信息管理系统来说,上线并不意味着项目的结束,相反,保证系统运行的正常与完善却是个持续改善的过程。特别是在系统正常上线后的1~3年间,对于整个ERP系统,用户已经在一定程度上有所熟悉,他们在对自己业务认知的基础上,会依据业务的实际情况提出一些可能的改进方案。


ERP项目是一个持续改善的过程,不管是系统实施还是系统保障,或者是系统优化、系统扩充,都必须通过项目评估、项目准备、蓝图设计、系统实现、上线准备、上线支持等6个步骤保障系统的稳定,ERP项目持续改善过程如图所示。




ERP刚上线时的关注点是配合企业生产经营,保证系统运行正常,但在后期运维阶段,其关注点已经有所不同。这个阶段,主要是以提高业务操作效率,弥补上线实施过程的不足,满足业务需求为主要目的。


可以这样说,已经成功完成ERP实施项目的企业,并没有达到最终的终点,只是到达ERP系统项目中的一个里程碑,更漫长的过程是后期的运维管理活动。


3.ERP运维三阶段


ERP项目是一个持续改善的过程,ERP系统上线后的运维管理活动主要可以分为3个阶段:


第一阶段,系统保障阶段。在这一阶段,主要是所有ERP系统运维人员努力维持ERP系统的正常运行,解决系统的数据错误以及用户的操作失误等问题的过程。


第二阶段,系统优化阶段。在这一阶段,ERP运维人员将配合实际的业务人员,将系统优化到符合实际业务需求的最佳状态,是一个系统优化的过程。


第三阶段,系统扩充阶段。在这个阶段,ERP系统已经被公司员工普遍接受,随着技术和市场的变化,已经可以考虑扩充某些系统模块,以获得更好的业务效果。


系统扩充后将会导致ERP的运维进入新一轮的第一阶段和第二阶段。


4.ERP运维支持体系


一般来说,ERP的运维支持体系主要分为3个层次,即关键用户、内部顾问和外部顾问,如图所示。




第一层,关键用户,即与最终用户直接接触的运维人员。他们一般是各业务实体单位的业务骨干,在ERP决策与实施上线阶段与ERP实施顾问交流业务需求,接受培训,进行系统测试。他们是内部顾问和最终用户之间的桥梁,利于双方的沟通。


第二层,内部顾问,即企业ERP系统支持中心或者是信息化中心的人员。他们从ERP项目准备开始,一直到系统上线及后期运维都全程参与,对整个ERP系统相当熟悉,属于独立的信息化支持人员。他们在关键用户和外部顾问之间起到桥梁作用,在快速学习新的知识的同时,帮助各业务单位的关键用户解决问题,并监督、指导各业务单位的业务流程。


第三层,外部顾问,也可以称之为运维顾问,是ERP实施公司的专业技术人员。主要在宏观上提出问题的解决方案,与内部顾问一起实施业务优化的方案,指导内部顾问解决用户的问题,并实现知识转移,以及当用户对ERP有新的功能需求时,进行相应的模块开发。


在整个运维体系中,除了上面3个层次之外,最终用户、部门领导等也应参与到运维过程中来。可以说,ERP的运维是一个企业全体员工共同参与的工作。


5.ERP运维中的知识体现


从ERP运维支持体系可以看出,ERP运维主要涉及的人员有3类,即ERP系统的最终用户、内部顾问及外部顾问。他们参与了ERP的前期决策、中期实施的过程,对ERP系统有比较全面的了解和掌握,所以ERP的后期运维他们也将是主要的参与者。


分析ERP运维的过程可以发现,这个过程就是一个知识获取、知识共享、知识应用及知识创新的简单知识管理的过程,如图所示。


6.在ERP运维阶段亟待解决的问题


在实际的ERP项目中,当ERP上线完成后,就进入了保证系统正常运行的一个持续改善的运维过程。在这个过程中,存在着大量的问题,亟待解决。


6.1 使用人员需要加强培训


ERP是先进的、行之有效的管理思想和方法,是借用一种新的管理模式来改造企业旧的管理模式。虽然ERP项目已经进入到运维阶段,但是系统使用人员没有转变观念,没有从根本上做到熟练掌握相应的知识,从而导致大量问题出现。要想取得ERP运维的成功,必须重视培训。


对于ERP运维的培训,必须做到分内容、分人员、分管理层次地进行系统的培训,提升管理理念和技术技能。同时,培训还必须要有完整的培训知识库,注重培训的科学性、有效性、实用性,以及知识库的重复利用性。只有这样,才能使全体员工从观念上真正接受ERP,避免出现数据、制度不到位等问题。


6.2 业务人员依赖性很强


对于正常的ERP运维来说,参与运维的主要人员是来自上线ERP项目的公司内部。但在实际ERP项目的运维过程中,公司内部运维人员并没有适应整个ERP系统,还是由专业实施顾问来帮助公司内部人员去运维。公司内部人员的依赖性很强,并形成恶性循环。


为了解决这个问题,公司内部必须增加系统维护人员,参与到日常的系统维护、报表修改、功能开发等工作中,实现知识在公司内部的有效转移,以培养自己内部的运维人员,为日后维护培养力量。同时,要指出的是,在ERP运维的过程中,有些知识的转移并不是几次培训就可以实现的,需要运维人员在实际工作中逐步总结、运用与创新。


6.3 ERP使用过程中存在大量问题


ERP项目的运维过程,就是一个不断解决问题、优化系统、提出新功能的过程。所以说,运维过程中出现问题是必然的,尤其是在上线初期,由于上线过程中培训力度不够、上线时导入的数据不准确以及业务人员的误操作等,都会使ERP系统出现问题,都有待运维人员去解决。


ERP运维人员在解决问题的过程中,一方面要对解决的方案进行相应的归档整理,以便下次对相同问题的处理曰另一方面,运维人员要引导用户自己去试着解决问题,以达到野授之与渔冶的效果,从总体上提高企业信息化水平。


6.4 运维知识需要管理


ERP系统的运维过程,不只是为了解决问题而解决问题,关键还在于对运维知识的管理,建立运维知识库,体现运维知识的价值。在实际的运维过程中经常会发现,业务人员提出的问题,大部分都属于重复问题,问题总结人员没有复核,只是简单地罗列,没有起到部门信息化人员的作用。而对于问题已经解答的,也没有去落实相关的责任、任务,更谈不上对问题进行总结归纳和进行知识沉淀。


公司业务人员在使用ERP系统时存在依赖性,有时提出的都是日常小问题,在提高个人学习能力之后,都是可以自行解决的。但是他们却直接把这些问题提交给运维人员,也就无法实现对知识的鉴别、获取、应用、共享和创新,增加了运维的难度,也不能顺应企业信息化的要求,在以后的运维工作中要逐渐加以解决。


7.结束语


ERP系统的后期运维关系到ERP功能的长期、有效实现,对于ERP运维的研究,有助于增强企业的ERP运维意识及对ERP系统的管理能力,提高企业ERP项目实施的成功率,提高企业的信息化水平。

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